职业倦怠期怎么办
很多企业都会发现这样的现象：有的老员工为公司服务多年，一开始干劲十足，久而久之，就进入职业倦怠期，开始得过且过的混日子。管理者应该如何激发他们的工作热情和上进心呢？
本文是2017年12月推送的第26篇干货，计3393字，预计阅读时间7分钟。
本文根据《培训》杂志12月刊“问吧”栏目整理而成。
马云说员工离职的原因多种多样，只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了，归根究底就是干得不爽。针对老员工丧失工作热情的问题，马云的答案同样适用，他们干得不爽，心里怨气十足，当然没www.czybx.com有上进心了。
作为管理者，想要重新激活老员工，就要想办法让他们干得爽。这其实是一种心理感受，只要老员工“爽”了，他自然会积极主动，表现出高绩效。
那么如何让老员工“爽”起来？
用心“读”懂老员工
老员工缺乏工作热情，管理者和老员工都难辞其咎，不仅管理者的管理手段需要更新，老员工本身也需要进行反思。
作为管理者，首先需要了解老员工需要什么。每位老员工的需求点各不相同，这也为管理添加了艺术性。对管理者而言，要想更加有效地激励他们，就需要掌握心理学中的动机理论。每个人的动机都是混合的，但在特定阶段，某种动机会占据主导地位。
动机理论
动机理论包含权力动机、成就动机、亲和动机等。
权力动机，是指人们支配和影响他人及周围环境的内在驱力。在权力动机的支配下，人们表现出积极主动的参与精神，并有成为某一群体领导者的愿望，表现出对社会事业的浓厚兴趣，并且会积极地寻求影响他人的方式。
成就动机，是驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。
亲和动机，是指个体对于建立并保持良好人际关系、受人喜爱以及与周围人融洽相处的关注。
懂他们，就是要对症下药。管理者要敏锐识别老员工的主导动机，并有意识地加以强化，改善其行为效果。
受中国传统思维的影响，很多管理者认为老员工想要的机会就是晋升，追求某种权利，其实不然。现在，新生代“老”员工追求的往往是在某个领域的成就感，希望可以得到关注和认可，从而实现自我。
中小型公司可能www.czybx.com存在员工发展空间相对狭小的情况，此时管理者就需要依据公司实际情况制定明确的发展规划，并与员工分享；实施规范化管理，杜绝“用人唯亲”，为每位老员工提供学习和成长的机会，让他们在自身能力进步中看到希望。
大型公司囿于机制，老员工可能更不容易在本部门获得更具挑战的工作机会，或者难以及时晋升，导致他们丧失工作热情。此时，管理者可以选择用一些替代晋升的方式缓解老员工的压力。比如，为他们提供深造的机会，让他们增长技能的同时看到继续工作的可能性，或者通过轮岗制度让老员工对工作的广度和深度有重新认识。
用管理技术激活老员工
明确了老员工的心理动机后，管理者要激发老员工的热情，就要干预员工的心理环境，让员工感觉很爽，产生积极主动的行为。这意味着，管理者需要找到能让他们产生正向行为的事件，并人为地制造这些事件。
对此，管理者可以采用爱德华斯普朗格（Franz Enst Eduard Spranger）提出的“激励因子理论”，它衡量的是人类的价值观，即你认为什么是最重要的。仅有理论是不够的，我们还需要开发出可以操作的激励措施，用这些激励措施去干预员工的心理环境，让员工“爽”起来。
激励因子及对应激励措施
在理清6个激励导向以及对应的激励措施后，我们可以通过询问对话的方式找到老员工的主导激励因子，运用正确的激励措施干预老员工的心理环境。
第一步：关注你需要激励的老员工。
通过两个问题展开：
1.“你觉得这份工作如何？”
2.“你喜欢自己的职业吗？”
第二步：请该员工列出为这份工作投入的时间、金钱和精力。
第三步：回顾前两步获得的信息。
根据信息，思考两个问题：
1.这些信息是否让你更加了解该员工的主导激励因子？
2.哪些激励因子驱使该员工采取行动？
第四步：按照1-6的次序列出每项激励因子。
第五步：你与他的对话内容要侧重于了解其主导的激励因子。
此时需要注意，该员工可能拥有多个主导激励因子，只有当你和该员工的对话涉及他的主导激励因子，他才会产生积极主动的态度采取行动。
第六步，观察和改变。
用IDP唤醒老员工的“战斗力”
对老员工来说，无论是心理上还是绩效结果上，IDP（个人发展计划）都是关键的激励措施。
第一步：确定发展方向，制定培养方案
企业应该建立完善的岗位说明书，明确岗位职责及任务清单。在此基础上，按照专业技能、管理技能、通用技能三个维度进行能力拆分，从而确定可以胜任任务要求的技能矩阵。
盘点完能力矩阵以后，人力资源部门需要在不同条线召开相应的宣导会，对同一条线不同层级不同岗位的技能矩阵做简单介绍，根据老员工目前的能力水平，采用部门推荐与自主报名相结合的方式，鼓励老员工参与个人发展计划。
无论采取何种方式报名的老员工，人力资源部门都会与其部门主管进行一次深层次的沟通，了解该员工历年的绩效情况、岗位胜任力表现、面临的主要工作挑战、需要提升的能力项，以及未来的岗位发展定位等，形成初步的部门反馈报告。与此同时，我们对他们进行人才测评，包括职业动机问卷、行为风险检测、管理风格测评等。
综合以上这些信息，人力资源部门会制作相对完整的《发展潜力评估报告》，与部门主管进行反馈面谈，就员工发展方向（往管理序列或专业序列）、中短期岗位发展目标、个性化的培养方案（包含关键任务、轮岗培训、学习发展、个人成长等维度）达成初步共识。
最后，以《发展潜力评估报告》为依据，人力资源部门再一次和部门主管一起与老员工面谈。这次主要针对老员工的个人意愿、想法进行深入交流，同时告知其发展方向、岗位目标、培养方案等内容，并听取他们的想法。
在整个过程中，人力资源部门需要对相关内容进行解释说明，尽可能让该员工认可和接受。对于需要调整的部分，可以现场沟通达成一致，第一时间进行修改。
为老员工制定IDP的四个关键点
1.老员工自身的职业发展意愿是核心关键因素，企业和部门的需求则是积极的推动因素，两者结合，才能使培养方案真正得到老员工的认可。
2.无论是老员工发展方向还是中短期岗位发展目标，并不一定需要以岗位晋升为前提，这只是帮助他更好地了解自身职业定位、强化职业目标感，因为培养是多阶段周期性的。在实践中，只要老员工在完成第一阶段的培养后自我感觉能力得到提升，往往会主动要求进行第二阶段培养，这也是一个循序渐进的过程，不用急于求成。
3.无论是选择工作丰富化还是扩大化，都是基于老员工现有的知识、技能决定的。有些老员工期望有跨越式的发展（横向或纵向），一般人力资源部门表示理解，但与他沟通时会告知培养风险。因为一旦培养方案不符合客观培养规律，没有达成既www.czybx.com定目标，对员工可能也是种打击和伤害。
4.老员工IDP具体内容的设置比例因人而异，如不以晋升为目的的培养，在轮岗培训、学习发展、个人成长等维度的比例就会较多，而若以晋升为目的，则关键任务维度比例会提高。
第二步：及时跟进反馈，适时调整进度
三方（人力资源部、部门主管、老员工）签订IDP以后，在整个计划期内，部门主管主要对计划落实、任务分配、员工辅导等负责，人力资源部门主要负责沟通协调资源、数据收集与分析等，并且要与部门主管共同对效果进行评估。
IDP实施过程中，反馈机制可分为定期与不定期两种。定期主要是每月的例行辅导，可与绩效面谈相结合；不定期则是在某个任务完成或出现突发状况时，及时对老员工进行反馈。
因个人能力或其他因素影响IDP无法正常实施时，可以对 IDP进行适当调整——在原计划上进行最低限度的调整，最大程度确保原定目标的实现。如果经评估后发现原定目标无法实现，则可考虑与老员工及时沟通，协商是否取消当期IDP，重新回到培养方案制定阶段，否则容易导致员工心理落差，反而影响了正常的绩效产出。
第三步：评估发展结果，确保成果落地
在IDP结束前一个月，人力资源部可以通知老员工准备述职报告，并通知部门主管进行预评估（主要包括对已完成任务数据的收集整理）。
在IDP结束当月，由人力资源部对老员工再次进行测评，对比IDP前后变化，根据述职报告、预评估数据、任务完成情况、主要绩效改进与能力提升项等，汇总成为《个人发展计划评估报告》。qnBlcm
之后，人力资源部门与部门主管、老员工共同解读该报告，听取老员工的感悟或意见，据此形成最终面谈记录，为项目后续改进提供参考。
人力资源部与部门主管应当着手将培养成果落地，适时将完成IDP目标的老员工纳入人才梯队建设，包括晋升、加薪、岗位调换、荣誉称号，纳入内部培训师、骨干员工、高潜人才、储备干部等。这能让老员工感受到实现IDP的目标，能真正改变他们的职业状态。
本文根据《培训》杂志12月刊白熊资讯网“问吧”栏目整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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