员工不想干了怎么办
经过了一年三个月，我的MBA课终于落下帷幕了。作为2017~2018年间我最满意的作品，强烈推荐给各位遭遇思维瓶颈的职场人，尤其是创业者跟准创业者们。
前段时间我在朋友圈提了一个问题：员工干得心累的时候，可以跟老板提辞职；老板不想干的时候，可以找谁辞职？
评论有说找老板娘的，有说找工商局的，有说“你别哔哔，当老板想不干那还不容易，直接破产不就得了”的。
说实话，还真不容易。
想象一下，你含辛茹苦养了几年的小孩，能说丢就丢？
以我自己为例，创业初期的时候，我确实是为了钱；
但渐渐地，对于物质的追求变成了一种责任，一种对客户、供应商和员工的责任；
而现在，它演化成为了一种使命，一种不管怎样，我都要为国际贸易的全新格局做出点什么的使命。
在此之前，放不掉，走不开。
所以，在看到马云即将辞去阿里巴巴集团董事局主席的新闻时，我真的好羡慕。
我是个不恋权的人，一直以来的梦想就是在45岁的时候退休。
当然我所说的退休并不是从此就混吃等死什么事情也不干了，而是完全退出公司的决策层和管理层，仅仅保留公司的部分股份，然后干自己想干的事情，例如游山玩水，例如写作育人。
我今年36岁，从当前的情况来看，这个梦想的实现难度还有点大。
当然并不是因为钱的问题，而是：
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我还完全没有接班人的备选，就算是想培养，都无从培养起。
2
公司依然需要有人掌舵，距离可以依靠制度、文化和价值观进行自我驱动还有一段非常遥远的距离。
简单来说就是：我可以离开公司，但是公司离不开我。
这么说可能有点自大，同事们可能也要表示不服，说“老板你每星期超过一半的时间都不在公司，还不是一切都好好的？而且，也没见你干什么活啊？”诸如此类。
要回答这个问题，我们先来看看下方的这张图：
（来自于基思 R. 麦克法兰的《突破之道：从平庸走向卓越》）
这张图主要表达了两个维度的观点：
从企业阶段的维度
1、对于创始企业来说，企业最重要的工作就是发现问题，解决问题，提高效益，提升效率；与此同时，没有什么所谓的高层，即使是创始人也得落手落脚去处理实际的事务。
2、随着企业迈过生存期进入了发展期，企业最重要的工作变成了各种标准和制度的建立以及人才的培养，管理者们开始要将时间用在领导以及指导上，开始凸显中层领导者的作用。
3、当企业进入成熟期，各项制度、标准和文化趋近成熟，此时企业最重要的工作变成了战略的思考、制定和执行，就好像一艘巨轮，怎么开不重要，因为它已经有了自己的一套运行系统，所以重要的是到底要往哪儿开？
从管理层次的维度
1、一线管理者的最主要工作是“战术”，主要集中在如何解决问题和如何提高效率的具体执行上。
2、中层管白熊资讯网理者的最主要工作是“攻略”，就好像RPG游戏里的攻略一样，告诉大家哪里有宝藏，走哪条路敌人最少，怎么开枪杀伤力最大....etc。
3、高层管理者的最主要工作是“战略”，告诉大家谁才是游戏里真正的大Boss，我们要成为什么样的英雄，要迎娶多少位公主....etc。
4、无论哪个层级的管理者，都需要有大量的时间用于领导和指导下属。
通过如上我们可以发现：
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高层管理者影响的是企业的长期利益，而一线管理者影响的是短期利益。
这就是为什么即使高管不作为，甚至被辞退，对于企业来说似乎都没有什么影响；而假如一线管理者发生变动，则工作都可能陷入停摆的原因。
（所以说官越大其实越没有安全感，总裁总裁，总是被裁，对于短视的企业来说，向高管开刀可比辞退基层简单多了。）
2
在企业的不同阶段，其实创始人的角色一直在发生变化，也必须发生变化。
在这一点上，很容易产生两种极端：
（1）干了几十年，还是个大业务。
就如同我在《创业前五年，一定会遭遇这个痛》这篇文章所举的例子：
老板做贸易起家，后来有了自己的工厂，生意是越做越大，但唯独还是死抓着销售和生产这两块不放，除了所有和客户的邮件必须CC给他之外，所有和客户的whatsapp沟通，他都要求必须建一个群聊把他加进去，这样的做法造成了两个后果：
客户发现供应商老板也在群聊里面，有什么事自然都直接找老板了，老板每天都忙得焦头烂额。
有个在公司工作了十几年的业务员，对老板的依赖心理非常强，甚至连邮件怎么写都得问老板。
在这种情况之下，即使公司做大了也肯定会出现各种各样的管理问题，因为创//www.czybx.com始人的眼睛一直就只盯在本应该由一线管理者负责的战术层面。
（2）干了没几年，就想退居二线。
就譬如前段时间有个朋友来拜访我，说现在最大的愿望就是能够把手头上的工作放出去，然后退白熊资讯网居幕后，从P（professional）转M（management），指导下属们去冲锋陷阵。
我说你赶紧给我放弃这种危险的想法，你创业才几年？生存期都还没迈过去呢，公司订单多得做不完啦？这就敢放手？
那么，我们到底应该如何判断创始人角色转变的时机呢？
在我看来，除了企业发展阶段之外，还有一个很关键的点是：你有接班人了吗？
当然我这里所说的接班人，并不是指企业接班人，而是岗位接班人。
在职场中往往存在着一种误解，那就是假如我要升到某岗位，我就得干掉这个岗位原本的驻扎人。
但是我们为什么不能换一个思路，去帮助对方升职，与此同时也意味着帮助自己升职呢？
同样道理，作为企业的创始人，作为上司，假如你想离开某个岗位，首要的前提条件就是找一个人代替你当前的工作。
像我就是这么一步一步走过来的。
譬如刚开始创业的时候，我大部分的精力都被消耗在了订单跟进上，于是我就找了一个人，培养对方接手我的订单跟进工作，让我能够腾出手，去做新项目开拓的工作；
尔后，当我觉得一直沉浸在项目开拓中只是一种低维度的重复，必须腾出手去梳理公司的制度与资源，以便提供更强大的后勤支持时，我又找了一个人。
之后，当我觉得向内部求效率已经到达了一定的瓶颈，必须转而向市场求效率，寻求核心资源的可复制道路时，我又找了一个人帮我做内部管理工作。
然而有一点需要注意的是，找一个人代替你当前的工作，并不是要复制另外一个你。
许多创业者之所以放不了手，并不是因为他没有岗位接班人，而是他根本放不了心，总觉得对方始终没办法做得跟自己一样好。
但这难道不是一件正常的事情吗？
作为能够成功迈过生存期的创业者，本来能力就要比普通人强一些，但假如一项工作你能够做到120分，接班人只要能够做到80分你就应该收货了。
因为关键并不在于对方是否能够做得和你一样好，而是在这件工作上，你的机会成本比对方高，你应该将时间解放出来放到更重要的事情上（详见《我一个人好好的，为什么要有团队？》）。
否则，你可能永远都离不开现在这个岗位。
最后，企业创始人很重要，但更重要的是制度、标准，文化和价值观的传承。
前段时间因为出了点事，我有一段时间没办法回公司，尔后事情告一段落了，当我在公司群说我明天终于可以回公司的时候，有位同事说了一句“老板回来的感觉，还是不错的”。
我不知道这句话是否有其他的成分，但换位思考一下，当年老东家每次出现严重问题，导致创始人不得不站出来主持大局的时候，尽管他只是发发言，讲讲话，但总会让人更加心安一些，觉得大局可定。
说创始人是一家企业的灵魂，真的一点都不过份。
举个简单的例子，其实我一直都比较厌烦业务层面的工作，所以从几年前开始，我就对业务部采取了放任自流的做法。
后果是非常明显的，那段时间业务部的工作基本进入了停滞状态，就是因为创始人不在那里，眼睛不在那里，资源也不在那里。
直到后来我痛定思痛，重新将眼睛聚焦在业务之后，才又开始了新的发展历程。
可是，万一我回不来了怎么办？万一我的眼睛和资源已经完全没有办法再聚焦在某个具体的业务上，难道这个部门从此以后就要废掉了吗？
这个时候依靠的，就必须是制度、标准，文化和价值观，就好像无人驾驶的汽车，即使驾驶员不在，也会有一个机制判断什么时候应该加速，什么时候应该减速，什么时候应该转弯。。。。etc。
至于怎么建立这套机制，就不是文章可以承载的功能了，欢迎大家来《外贸大牛的MBA》里寻找答案。
总而言之，作为创业者/老板，假如有一天你想辞职的话（事实上随着企业的发展，你也必须时不时地“辞职www.czybx.com”），你需要做到以下两www.czybx.com点：
1、找到并培养一个靠谱的接班人；
2、从制度、标准、文化和价值观入手。
以上，就是外贸大牛的创业史的第29篇，下一篇，我们来讲一讲企业价值观。
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